Pretaporter y consumo feroz

Es cierto que gracias a la globalización disponemos de ropa y zapatos baratos, siempre que sepamos comprarlos fuera de temporada alta o en época de rebajas. Eso hace que la industria de la vestimenta se haya reciclado en los últimos decenios.

En los años 60 del siglo pasado el pret-a-porter (listo para llevar) fue una revolución democratizadora, al ofrecer a la mayoría de la población ropa barata de mediana calidad, no especialmente confeccionada para ellos, claro está, sino para un cuerpo femenino y masculino estadísticos. No era como la alta costura, pero daba el pego, siempre que no acudieras con ella a una recepción de la embajada.

King Camp Gillette

El siguiente paso consistió en aplicar el gran consejo que le dio William Painter, inventor de la chapa para refrescos gaseosos, a King Camp Gillette:

“Inventa algo de usar y tirar, algo desechable. Así te asegurarás que siempre te pidán más.”

Poco después, Gillete, mientras se afeitaba una mañana frente al espejo, tuvo la revelación de la cuchilla de afeitar desechable:

“Mientras me encontraba con la navaja en la mano, posando mis ojos en ella tan ligeramente como el pájaro que se dispone a instalarse en su nido, nacieron la maquinilla de afeitar Gillette y su hoja intercambiable.”

Gracias a la ayuda de William Nickerson, inventor del botón del ascensor, Gillete abandonó su proyecto de cambiar la humanidad y se conformó con ayudar a los hombres a cambiar la apariencia de su rostro. De este modo pudo cumplir su sueño de inventor, pero esa es otra historia, que contaré en otra entrada de este Inventario.

Los comerciantes de la moda, tras el pret-a-porter, acabaron descubriendo el secreto de Painter y comenzaron a hacer ropa no sólo lista para llevar, sino también lista para tirar… tras un uso breve y con la ayuda de los potentes detergentes, las implacables lavadoras y las ardientes planchas.

La ropa se abarató tanto, y se hizo de tan mala calidad, que ahora es inevitable verse obligado a renovarla cada poco tiempo: ropa desechable, sin duda uno de los mejores negocios de la actualidad.

A cambio de ello, la vida de los piratas textiles se ha hecho más fácil, pues cada vez resulta más difícil distinguir el original de la copia. ¿Qué me importa que la copia sea incluso de peor calidad? Es cierto, pero me sale más barato comprar cinco copias sucesivas que el original (del que, al fin y al cabo, también me cansaré antes de la próxima temporada).

Muchos se lamentan de esta decadencia, degradación y terrible estado de cosas, del consumismo feroz y otros vicios que se creen modernos, pero ya sabemos que quienes más gritan y se lamentan son casi siempre quienes menos hacen. Yo grito poco, pero me atrevo a proponer soluciones en Los grandes inventos de TuBaU, que puedes visitar haciendo clic en la imagen.


 


 [Publicado por primera vez en Inventario digital, 4 de marzo de 2011]

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El obituario de Coca Cola

En otra ocasión he hablado del análisis premortem,  una técnica que se emplea en el desarrollo de proyectos y que consiste en hacer un análisis de nuestro proyecto como si ya hubiera muerto (el proyecto). Un poco deprimente, claro, pero muy útil para poner un poco de distancia entre nosotros y el trabajo que estamos haciendo, entre nuestros sueños e imaginación desbocada y la dura realidad. Si uno consigue situarse en el futuro y observar ese proyecto fracasado, es muy probable que sea capaz de descubrir por qué fracasó (por qué fracasará). En cualquier caso, el análisis premortem de Gary Klein no es la única manera morbosa o siniestra de examinar un producto o un proyecto.

Los expertos en marketing también hablan de “hacer el obituario” o escribir el epitafio (en la variante de mi amiga Ana Aranda). En este caso, puede tratarse no de proyectos futuros, sino de productos que ya existen.

La expresión cobró especial fuerza cuando Coca-Cola hizo su obituario, lo que se considera una de las más exitosas campañas de marketing accidental de la historia.

La cosa sucedió en 1985, cuando la legendaria Coca-Cola se vio superada en ventas por su archirrival Pepsi, al pasar desde el 60% de ventas de refrescos tras la Segunda Guerra Mundial al 23% a principios de los años ochenta. Las nuevas generaciones preferían el sabor dulzón de Pepsi y en las pruebas a ciegas siempre perdía Coca-Cola. Así que los expertos de Coca-Cola decidieron cambiar la fórmula, aquella fórmula secreta tan famosa que había triunfado durante noventa y nueve años.

El 23 de abril de 1985 se anunció la nueva Coca-Cola, de sabor más dulzón y suave, y el fin de la fabricación de la original.


La nueva Coca-Cola

El problema fue que la reacción del público no fue tan entusiasta como habían anunciado las pruebas previas, sino que la indignación se extendió por todo Estados Unidos. Se produjeron escenas de verdadero pánico y la gente empezó a acumular botellas de Coca-Cola en sus sótanos, se multiplicaron los insultos a la compañía y la central de atención al consumidor quedó bloqueada por las llamadas de consumidores indignados. En Pepsi lo celebraron como un triunfo absoluto, pues “the real thing” (la verdadera cosa, la cosa real, lo auténtico) había acabado por admitir su derrota al cambiar la fórmula.


La presión y la protesta fue tan inesperada y tenaz que el 11 de julio de ese mismo año Coca-Cola tuvo que volver a comercializar la Coca-Cola de siempre, a la que añadió el sobrenombre “classic”. De este modo, se puedo asistir en poco tiempo al obituario y a la resurrección de Coca-Cola, que en pocos años recuperó el primer lugar frente a Pepsi. Al tercer mes resucitó, se podría haber anunciado.

El obituario de Coca-Cola, que se convirtió al final en el obituario de la nueva Coca-Cola, fue una curiosa demostración de que no siempre los ejecutivos del mercado pueden manipular a su antojo a los consumidores y de que, aunque nos parezca trivial e incluso grotesco tanto escándalo por un jarabe de zarzaparrilla con gas, en ocasiones los consumidores pueden decidir en contra de las tácticas empresariales.


Eso sí, los expertos en marketing han incorporado la lección aprendida y han llamado a una situación como esta “obituario”. Consiste en imaginar qué sucedería si nuestro producto desapareciera de repente.

Como se ve, y como bien saben los editores de libros, un entierro puede traducirse en ventas masivas.


Más información en Storytelling: branding in practice, de Klaus Fog, Christian Budtz, Philip Munch y Stephen Blanchette.

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“Will it blend?” o cómo triturar el marketing
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WillItBlend

Una de las más exitosas campañas de marketing que se conocen es la de la firma Blendtec, que fabrica batidoras y licuadoras.

Su estrategia consiste en demostrar la potencia de sus máquinas triturando cualquier cosa imaginable, desde pelotas de golf a iphones, imanes, iPad o incluso un Ford Fiesta.

[youtube]http://youtu.be/Ax2BOCoVDJk[/youtube]

El encargado de triturar todos esos objetos es el propio fundador de la empresa, Tom Dickson, quien también concibió la campaña junto a George Wright. En poco tiempo, la campaña Will it Blend? se convirtió en un viral en internet, alcanzando más de 300 millones de visitantes. No hace falta añadir que las ventas de la compañía aumentaron de manera prodigiosa.

El tipo de narración se puede considerar argumentativo o retórico: “Te demuestro lo que es capaz de hacer mi licuadora y queda claro que no tiene rival”. Es como un directo al estómago de sus rivales, o de cualquier escéptico: ver cómo se convierten en polvo unos esquíes, una botella de cerveza o unas ostras (¡enteras!).

Aunque se adapten a la forma argumentativa (quizá habría que decir “demostrativa”), los vídeos de Will it blended? también siguen la forma narrativa clásica y cuentan una historia, que a veces se limita a plantear el desafió al que se enfrenta esa especie de científico loco que es Tom Dickson, pero en otras ocasiones construyen una historia en al línea del storytelling tradicional, como en esta ocasión, con parodia incluida de ese otro mago de contar y vender historias que fue Steve Jobs.

[youtube]http://youtu.be/USiaeXzYkOE[/youtube]


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El guión del siglo 21, el futuro de la narrativa en el mundo audiovisual

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407 páginas.

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Las parado­jas del guion­ista
Reglas y excep­ciones en la prác­tica del guión
390 pági­nas
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Gary Klein, analista premortem

 


El análisis premortem es una herramienta que no se debe confundir con el premortem que le practicaron al pobre médium Washington Irving Bishop, sometido a una autopsia todavía en vida.
El análisis premortem es menos cruento y lo pueden aplicar estudiantes, investigadores, inventores, guionistas y cualquier persona que se proponga una tarea más o menos creativa, incluidas las que consisten en crear una empresa o diseñar un plan de vida.

Daniel Kahneman, el psicólogo que ganó el premio Nobel de Economía al demostrar lo poco de fiar que somos en todos los terrenos, incluido el económico, cuenta así el método premortem creado por Gary Klein,:

El procedimiento es simple: cuando la organización ha tomado una decisión importante, pero no la ha ejecutado formalmente, Klein propone que un grupo de individuos entendidos e informa­dos sobre esa decisión se reúna en una breve sesión. La premisa de la sesión es una breve alocución: «Imaginemos que ha transcurrido un año y que hemos puesto en práctica el plan tal como ahora lo conoce­mos. El resultado ha sido un desastre. Tómense, por favor, 5 o 10 minu­tos para escribir una breve historia de tal desastre».

 

El método de Gary Klein consiste, en definitiva, en situarse de manera imaginaria o virtual en un momento del futuro y pensar que el producto, proyecto, empresa o invento ha sufrido un estrepitoso fracaso. Se redacta entonces un informe en el que se explican las causas de este fracaso. Una vez que nos hemos liberado de la idea de éxito o de las urgencias del momento, podemos reflejar en ese informe de manera clara y definida las debilidades y defectos del proyecto. Se trata de imaginar las críticas que sobrevendrán, los titulares de los periódicos anunciando el fracaso del programa y preguntarse, junto a los expertos o periodistas del futuro: “¿Cómo y por qué se produjo este estrepitoso fracaso?” “¿Cómo no vieron sus creadores que era un proyecto absurdo, aventurado y lleno de defectos?”

Es decir, el premortem, como su nombre indica, consiste en imaginar que le estamos practicando a nuestro proyecto un examen postmortem para descubrir las causas de su muerte o fracaso. En definitiva, es más fácil ser directo y no andarse con medias tintas cuando lo que tenemos delante es un cadáver y no un cuerpo vivo, aunque se trate de un cadáver imaginario. Gracias a este ejercicio de imaginación, podemos poner con más facilidad distancia entre nosotros y nuestro proyecto, mirarlo como algo ajeno, que podemos atacar sin contemplaciones. Porque un buen ejercicio de premortem debe ser inmisericorde, capaz de detectar cualquier pequeño defecto, de descubrir errores hasta ahora apenas intuidos.

En opinión de Kahneman:

El premortem tiene dos ventajas principales: frena el pensamiento grupal que afecta a tantos equipos cuando parece que se va a tomar una decisión y libera la imagina­ción de los individuos entendidos en un sentido muy necesario. 

 

El premortem es también una liberación de la obediencia grupal y una vía libre para la crítica:

Cuando un equipo converge en una decisión –y especialmen­te si surge un líder– las dudas manifestadas sobre el acierto de la ac­ción planeada se desvanecen y eventualmente son tratadas como pruebas de escasa lealtad al equipo y sus líderes. La desaparición de las dudas contribuye al exceso de confianza en un grupo donde sólo los que apoyan la decisión tienen voz. La principal virtud del premor­tem es que legitima las dudas. Además, anima a quienes apoyan la de­cisión a buscar posibles riesgos que no habían considerado antes

Por último, el premortem a menudo se convierte en un ejercicio divertido y estimulante, que da como resultado la redacción de estupendos artículos de crítica periodística, o de afilados e implacables informes, aunque su característica esencial debe ser el rigor en la crítica y no el desvarío destructivo.

[Ver también: Retroproyección futura y El análisis premortem de Washington Irving Bishop]


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Modas efímeras

Desde al menos los años 60 se produce algo que no había sucedido antes: la recuperación de estilos del pasado.

Por eso es ahora especialmente falso eso de que vivimos en un presente contínuo, sin mirar y despreciando lo anterior, creando modas efímeras. Dudo que antes como ahora fuera tan accesible el pasado y se recurriera tanto a él, hasta el punto de que jóvenes de 15 años bailen canciones de hace 40 años como si nada.


Comentario en 2009: Aunque la idea de que también ahora, en la época de Internet, se sigue mirando al pasado pueda ser correcta, es una insensatez sostener que eso de mirar al pasado no había sucedido antes. Por supuesto que ha sucedido, en la moda, en la cultura, en la política y en todos los terrenos.


Comentario en 2018: Aunque es cierto que el pasado siempre ha sido uan fuente de inspiración para la moda (baste con recordar el estilo primero romano y luego egipcio de la corte de Napoleón), sí es cierto que nunca el pasado ha sido tan accesible como ahora y que eso hace que su imitación sea mucho más fácil: podemos escuchar las canciones que escuchaban nuestros abuelos, ver las series que veían nuestros padres y acceder al instante a cualquier contenido audiovisual, algo que hasta hace unas décads resultaba bastante complicado. Y sobre eso se podrían decir cosas bastante intersantes, creo.


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